ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 89 (دی 1387)

در آمریکا، روش کار سازمان های غیرانتفاعی متوسط، راه حل های نوآورانه ای برای مشکلات بزرگ ارائه می کند. اما آن ها تشنه تامین مالی برای رشد هستند، زیرا هیچ سازوکار موثری برای هدایت سرمایه به سویشان وجود ندارد. از آن جا که اطلاعات معتبری درباره عملکرد نسبی غیرانتفاعی ها وجود ندارد، هر سال میلیاردها دلار وجوه خیریه، بدون هیچ منطقی بین یک ونیم میلیون سازمان تقسیم می شود. بعضی از این سازمان ها لیاقت این کمک ها را دارند و بعضی هم ندارند. مبحث معروف «خرد جمعی»، یک روش برای حل این معضل است. بازارهای برآورد می توانند اطلاعاتی درباره سازمان های غیرانتفاعی بدهند که بالاترین بازده سرمایه اجتماعی را دارند و به تبع، می توانند خیرین را به سمت جذاب ترین ها راهنمایی کنند.

اگر با هر یک از کارکنان مثل یک انسان منحصربه فرد رفتار کنید، به شما وفادار بوده و خوب کار خواهند کرد و کسب وکارتان هم رونق می گیرد.
چند ماه قبل از تولد من، پدرم یک شرکت مهندسی زیست محیطی تاسیس کرد. همان طور که رشد می کردم و بزرگ می شدم، شاهد بالندگی آن شرکت بودم. در همان کودکی، شوروشوق همیشگی پدر و توجه او به همکاران من را شگفت زده می کرد...

بیل برانسون،مدیرعامل رافین، در حال انجام ماموریتی است. کپی برداری از محصولات شرکت وی در زمینه وسایل ورزشی و پوشاک رو به افزایش است و برانسون به هر دری می زند تا جلوی این رویه را بگیرد. وی کارآگاهان زبده ای را استخدام کرده تا مجرمین را ردزنی کنند، در زمینه فناوری سرمایه گذاری کرده که به بازشناختن محصولات وی از محصولات مشابه کمک می کند و فروشندگان برخط (آنلاین) را وادار ساخته فروش محصولات تقلبی را متوقف کنند. اما این همه اقدام هزینه های بسیاری را به بار آورده و به نظر می سد که مشکل در حال بغرنج ترشدن است. برانسون طی این نبرد تا به کجا باید پیش رود؟
جورجیو براندازا، استاد مدرسه مدیریت بوچچونی، نبرد مشابهی را به عنوان مدیر کالوین کلاین تجربه کرده است. وی به رافین توصیه می کند از طریق تقویت نام تجاری خود آثار عملکرد تقلب کاران را کاهش دهد. در ضمن، شرکت باید حضور خود را در عرصه خرده فروشی در کشورهایی که دستخوش هجوم کالاهای تقلبی شده اند پررنگ تر کند. فروشگاه های تک نام به رافین اجازه می دهد دریافت کالاهای اصلی را برای مشتریان ضمانت کند، تمایز محصولات آن را به نمایش بگذارد و روابطی قوی با مشتریان ایجاد کند.
مریک «ریک» تاگارت، رییس ویکتورینوکس سوییس آرمی در آمریکای شمالی، برانسون را توصیه می کند بدترین جاعلان را هدف قرار دهد. وی می گوید، یکی از منابعی که رافین باید از آن بهره جوید، مقامات گمرک و گشت مرزی است. اگر شرکت به طور مرتب آن ها را در مورد بنادر ورود و داده های مربوط به فرستنده و گیرنده مطلع سازد، این مقامات به سادگی می توانند اقدامات غیرقانونی را شناسایی کنند.
به عقیده کانداس کامینگز، مشاور کل شرکت وی.اف، بنیان هرگونه دفاع قوی در برابر جاعلان، اعمال کنترل های قوی در مورد زنجیره عرضه و روال های توزیع شرکت است. این به معنای انتخاب شرکای تولید با دقت و وسواس و انعقاد قراردادهای سخت گیرانه با شرکای توزیعی به علاوه اقدامات دیگر است، برای مثال، قوانینی که توزیع محصولات را در هر مکانی غیر از فروشگاه های مورداعتماد شرکت ممنوع کند.

کافمن پس از مدیرعامل شدن با حیرت متوجه شد هیات مدیره در دادن بازخورد عملکرد به او بی علاقه و بی تفاوت است. رییس کمیته حقوق ومزایا، تنها پس از پایان آخرین جلسه سال مالی به دفتر کافمن می آمد و پس از تبریک به او به خاطر رسیدن شرکت به نصاب های سالانه پاکتی می داد که حاوی جزئیات بسته حقوق ومزایای کافمن بود. سپس دفتر او را ترک می کرد. کل این ماجرا بیش از ده دقیقه طول نمی کشید.
این نوع ارزیابی با ارزشیابی مفصلی که کافمن در دوران مدیریت ارشد خویش دیده بود به کل مغایرت داشت. در آن دوران، ارزشیابی ها مبتنی بر دریافت اطلاعات از انواع منابع و از ابعاد گوناگون عملکرد بود. اما اکنون در مقام مدیرعامل، ارزش او در سه چهار سنجه مالی خلاصه می شد.
درست است که مدیرعامل باید صاحب اختیار باشد، اما تقلیل مدیریت عملکرد و منحصرکردن آن به سنجه های مالی کار درستی نیست. همه مشوق های مالی دنیا باعث نمی شوند قدرت تصمیم گیری مدیرعامل بهتر شود. تصمیم گیری های نادرست می توانند پشت شرکت ها را به خاک بمالند. هیات مدیره ها در برابر سهام داران مسئولیت دارند تا هدایت شرکت ها به طرز صحیح انجام شود و هر چه هم آن ها زودتر عیوب عملکردی رهبران را بفهمند، بهتر است.
کافمن با این سابقه ذهنی شرکت اروالکترونیکس را که چهارده سال مدیرعامل آن بود، ترغیب کرد برای ارزشیابی ها راه و رسمی فراهم آورد، طوری که اعضای غیرموظف هیات مدیره بتوانند با مدیران صحبت کنند و بی واسطه شاهد نحوه گردش عملیات شرکت باشند. بر اساس این روش، اعضای هیات مدیره، عملکرد مدیرعامل را در پنج حوزه اصلی زیر نظر می گرفتند: رهبری، راهبرد، مدیریت کارکنان، سنجه های عملیاتی و رابطه با حق داران بیرونی. در نتیجه اجرای این روش، هیات مدیره به مسائلی پی می برد که از دید کافمن پنهان مانده بود، به او نظر مشورتی می داد و به این ترتیب، توان رهبری را در او تقویت می کرد و نمی گذاشت وقایع ناگوار پیش آید.

بیش تر ابر ستاره های اینترنتی موفقیت خود را مدیون مشارکت فعال و غیرفعال افراد بی شمار بیرون از سازمان هستند. پرونده های فیس بوک، کالاهای ای.بی، فیلم های یوتیوپ و مقاله های ویکی پیدیا مثال های روشنی در این باره هستند، مثال های دیگری نیز وجود دارند که درجه شفافیت آن ها کم تر است، مثل رفتارهای خریدی که آمازون بر مبنای آن ها توصیه هایی برای خرید می دهد یا ظرفیت خالی رایانه کاربران که از شبکه تلفن اینترنتی اسکایپ پشتیبانی می کند. کوک، موسس اینتوییت (سازنده نرم افزارهای مالی مثل کوییکن و توربوتکس) شرکت های سنتی را ترغیب می کند تا با ایجاد سیستم های مشارکت کاربران از این منبع ارزشمند بهره برداری کنند.
کاربر می تواند مشتری، کارمند، مشتری بالقوه یا فردی باشد که پیش تر هیچ ارتباطی با شرکت نداشته است. مشارکت نیز می تواند شامل کار، تخصص، اطلاعات یا حتی مشارکت غیرفعال و ندانسته باشد، مثل داده های رفتاری که به عنوان یک محصول فرعی در کنار تراکنش یا فعالیتی دیگر جمع آوری می شوند. سیستم، روشی معمولا اینترنتی است که مشارکت ها توسط آن جمع آوری و برای استفاده دیگران مهیا می شوند. این نوع سیستم در نتیجه ارزشی که به مشتریان می دهد، برای کسب وکار نیز ارزش می آفریند.
در این مقاله، کوک سفری را شرح می دهد که او را به سوی درک ارزش بی نهایت مشارکت کاربر هدایت کرد. او یک رده بندی از سیستم هایی ارائه می دهد که می توانند مشارکت کاربر را جذب کند. کوک روش های مختلف بهره برداری از این سیستم توسط شرکت هایی مثل هوندا، پراکتر.اند.گمبل و هتل های حیات را شرح می دهد. او با اتکا به موفقیت ها و شکست های خود در کاربرد این سیستم ها در اینتوییت، توصیه هایی به رهبران کسب وکاری می دهد تا ایجاد سیستم مشارکت کاربر برای آن ها ساده تر شود.

به دلیل اعتمادشکنی های سازمانی در کسب وکار، مدیران مشروعیت خود را از دست می دهند. خورانا و نوریا، اساتید مدرسه بازرگانی هاروارد، معتقدند برای بازیابی اعتماد عمومی، مدیریت ناگزیر است حرفه ای راستین شبیه پزشکی و وکالت شود.
حرفه های واقعی اصولی دارند و معنا و پیامدهای این اصول به عنوان بخشی از تحصیلات اجباری آن رشته تدریس می شوند. از طریق این اصول، نهادهای حرفه ای قراردادی نانوشته ای با جامعه می بندند: به ما اختیار کنترل و اعمال قدرت در یک شغل مهم را بدهید، در عوض، ما هم تضمین می کنیم به عنوان اعضای حرفه خود، این اعتماد شما را پاس بداریم. آن ها نه فقط باید شایستگی انجام وظایف محوله را داشته باشند، بلکه طوری رفتار می کنند که همراه با استانداردهایی عالی و سلامت کامل باشد.
نویسندگان معتقدند، تکلیف کردن استانداردهای تحصیلی و اصول اخلاقی مانعی بر خلاقیت کارآفرینانه نیست. برای مثال، در پزشکی وجود این اصول باعث برانگیختن خلاقیت هم شده است. چالش اصلی در نگارش چنین اصولی، دستیابی به اجماع گسترده درباره مقاصد و هدف اجتماعی مدیریت است. یک مکتب فکری معتقد است هدف مدیر باید بیشینه سازی ثروت سهام داران باشد. مکتب دیگر می گوید، هدف مدیریت، متوازن ساز خواسته های ذی نفعان بنگاه است. هر اصولی که پذیرفته شود، ناگزیر از انتخاب راهی میانه است تا قدرت ارزش آفرینی مفهوم ارزش سهام دار و مسئولیت پذیری مستتر در رویکرد ذی نفعان را توامان سازد.

بازتعریف شرایط رقابت در یک بخش بازار یا یک صنعت یا اصلا یک اکوسیستم جهانی کار کوچکی نیست. این کار مستلزم جذب هزاران شرکت کننده، به کاربردن تلاش های آن ها و حفظ تعهد آن ها در درازمدت است. هگل، براون و دیویسون، از مرکز نوآوری پیشرفته دیلوییت برای این راهبرد شکل دهنده در شرایطی که زیرساخت های فناوری مرتبا تغییر می کنند، نسخه ای ارائه داده اند.
مولفان سه عنصر را ذکر می کنند که صرف نظر از نوع صنعت برای یک راهبرد شکل دهنده لازم هستند. دیدگاه شکل دهنده، یا بیان رسا برای شرکت کنندگان بالقوه، فرصت بازار را تشریح می کند، نیروهای اساسی را تبیین می کند، پاداش ها را تعیین می کند و ماهیت خطر مشترک را مشخص می سازد. بی تردید، بیل گیتس در دیدگاه خود درباره کامپیوترهای رومیزی موفق شد و اخیرا هم مارک بنیوف از سیلزفورس.کام مدل جدیدی برای ارائه نرم افزارهای کسب وکاری پیشرفته ارائه داده است. بستر شکل دهنده، مانند سیستم ادسنس گوگل، استانداردها و روش های لازم را برای سازماندهی و پشتیبانی از فعالیت های شرکت کنندگان متعدد به روشنی تعریف می کند و آن ها را قادر می سازد با هزینه کم تر کار بیش تری انجام دهند. اقدامات و دارایی های شکل دهنده می توانند شرکت کنندگان را مجاب سازند شرکت شکل دهنده، توانایی لازم را برای اجرای طرح شکل دهی دارد. فیس بوک توانسته از طریق رابطه خود با مایکروسافت این کار را انجام دهد. این سه عنصر باهم به شکل دهنده امکان می دهند کثرتی بسنده از شرکت کنندگان را بسیج کند و به تبع آن، اثرات شبکه ای قدرتمندی به وجود آورد که در طی دوره های تغییر، پاداش های بزرگی را حاصل آورد.
مولفان بر این باورند که هیچ شرکتی از تلاش برای طراحی راهبرد ضرر نمی کند. اما آن ها خاطرنشان می سازند که همه شرکت ها هم نمی توانند شکل دهنده باشند. با وجود این، شرکت ها می توانند با مشارکت در راهبرد شکل دهنده شرکتی دیگر، فرصت های زیادی را برای خلق ارزش به دست آورند.

بیش تر شرکت ها آن اندازه که در فروش مهارت دارند در خرید ندارند و اغلب در زمان نامناسب و به روش نامناسب سرمایه برداری می کنند. هر یک از این اشتباه ها تاوان سنگینی دارد.
مطالعه شرکت بین.اند.کامپانی نشان می دهد، طی بیست سال گذشته شرکت هایی که راهبردی سازمان یافته برای سرمایه برداری در پیش گرفته اند، ارزشی تقریبا دو برابر بیش تر از یک شرکت معمولی برای سهام داران خود خلق کرده اند. در این مقاله، شرکای بین، مانکینز، هاردینگ و ودیگن، چهار قاعده مشخص این سرمایه برداران را شرح می دهند.
اول، سرمایه برداران هوشمند همان طور که تیم هایی برای خرید دارند گروه هایی تمام وقت هم برای سرمایه برداری دارند که به صورت مداوم سبد کسب وکارهای شرکت را در جست وجوی نامزدهای سرمایه برداری کندوکاو می کنند و به زمان بندی و گام های اجرایی لازم برای بیشینه سازی ارزش هر مورد خاص می اندیشند.
دوم، آن ها نامزدهای سرمایه برداری را به صورت عینی و بدون اعمال نظر شخصی برمی گزینند. شرکت های بسیاری در شرایط اقتصادی بد و هنگامی که قیمت ها پایین هستند، برای فروش عجله می کنند. اما سرمایه برداران خوش فکر تنها کسب وکار هایی را می فروشند که با فعالیت اصلی شرکت هم خوانی ندارند و ارزش آن ها برای خودشان بیش تر از دیگران نیست.
سوم، سرمایه برداران موفق همان طور که در گزینش واحدهای فروشی و زمان فروش دقت می کنند، چگونگی تنظیم معامله و انتخاب خریدار را هم در نظر می گیرند. در برنامه ریزی و انجام معامله هم به همان اندازه وسواس به خرج می دهند که خریداران هوشیار در مورد تلفیق پس از ادغام می اندیشند.
چهارم، خریدار را در مورد سرعت و نحوه سودآوری معامله مجاب می کنند و اطمینان حاصل می کنند کارکنان واحد تحت فروش برای ماندن و حصول این ارزش انگیزه کافی دارند.
شرکت های متنوعی هم چون تکسترون، ویرهازر، فورد، دانون و روچ، با استفاده از این چهار قاعده تبدیل به شرکت هایی «آماده برای سرمایه برداری» شده اند: شرکت هایی که قادر به حرکت هماهنگ در زمان مناسب و به روش مناسب برای ایجاد بیش ترین ارزش برای سهام دارانشان هستند.

در اقتصاد نوآوری محور امروز، درک چگونگی ایجاد ایده های بزرگ یک اولویت مدیریتی است. امروزه دانشگاهیان و محققینی که روی موضوع خلاقیت در دهه های اخیر کار کرده اند، به طور غیرمنتظره ای در کانون توجه قرار گرفته اند. سوال این است که نتایج تحقیقات آن ها تا چه حد با چالش های واقعی پیش روی رهبران تناسب دارد؟
برای ایجاد ارتباط بین تئوری و عمل، آمابایل و خیری،اساتید مدرسه بازرگانی هاروارد، در یک گردهمایی دوروزه از پژوهشگران زبده و مدیران شرکت های معروفی چون گوگل، آیدیو، نوارتیس، اینتوییت و ای اینک دعوت کردند. در این مقاله، نویسندگان نقاط برجسته تحقیقات و برآمدهای آن ها را ارائه می کنند.
در این گردهمایی، دستور کاری تازه برای رهبری شروع به شکل گیری کرد که ریشه در آگاه سازی مدیران از این موضوع داشت که «نمی توانید خلاقیت را مدیریت کنید، بلکه فقط می توانید برای خلاقیت مدیریت کنید.» موضوعات زیادی مطرح شدند از جمله، کار رهبر این نیست که خود منبع ایده ها باشد، بلکه ترغیب و پشتیبانی از ایده هاست و رهبران باید از قوه ادراک کارکنان در گروه های مختلف بهره برداری کرده و سوالات الهام بخش مطرح کنند. آن ها باید به سازمان های خود کمک کنند افراد با دیدگاه های مختلف را وارد خود سازند. این کار تلنگری است بر بینش های خلاق و موجب همکاری های خلاقی چون بهره برداری از تکنولوژی های جدید می شود.
شرکت کنندگان روش های به فعل درآوردن ایده های جدید را همراه با تفکرات خود در زمینه ارائه فرایندهای پشتیبان خلاقیت، بدون محدودسازی آن، به اشتراک گذاشتند. آن ها اشاره داشتند مدیریت فرایند در تمامی مراحل کار خلاق مناسب نیست. رهبران باید مدیریت فرایند را با تامل به کار گیرند و به طرز ماهرانه ای فرایند انتقال ایده ها را از ارائه دهندگان به تجاری کنندگان آن ها مدیریت کنند. مباحث مطرح در گردهمایی مسائلی چون نیاز به پاک کردن مسیرها از بوروکراسی، هرس کردن ایده های ضعیف و حداکثرکردن یادگیری سازمانی از شکست ها و ناکامی ها را پوشش می داد. گرچه بین نظرات اختلافاتی نیز وجود داشت، ولی تئوری ها و چارچوب ها، موارد پیشرفت و درک خلاقیت در کسب و کارها را کنکاش و به مدیران راهنمایی لازم را جهت افزایش خلاقیت در سازمان هایشان پیشنهاد می کند.

به نظر می رسد در مدیریت شرکت های بزرگ افزایش سودآوری به روش های آرام و طبیعی ممکن نیست. نویسندگان مقاله این تفکر را نفی می کنند: در سوابق مشتریان شما گنجینه ای از اطلاعات درباره نیازهای مشتریان و درباره روش سودآورترکردن آن ها نهفته است. اگر بتوانید این ثروت را نقد کنید، این اطلاعات می تواند ارزش بزرگی برای شرکت شما ایجاد کند و شما را در مقابل رقبای مهاجم محافظت می کند. نویسندگان این استفاده از اطلاعات موجود را مزیت حضور نام گذاری کرده اند.
با استفاده از مثال فرضی میکس سیمنت که از تجربه واقعی شرکت بتن سمکس بازسازی شده است، نویسندگان قدم به قدم روش بخش بندی بازار بر اساس نیازهای مشتریان را تشریح می کنند. مقاله نشان می دهد چگونه توسط سرمایه گذاری در تحقیقات بازار و استفاده از نتایج آن برای تولید محصولاتی ویژه برای نیازهای خاص مشتریان، تامین پشتیبانی بازاریابی و خدمات خاص مشتریان، می توان سودآوری شرکت را افزایش داد. لازمه چنین رویکردی، تلقی هزینه های بازاریابی به عنوان سرمایه گذاری است.
برای بهره برداری از امتیاز حضور در صحنه، یک بانک اطلاعاتی بر مبنای ویژگی های مشتریان ایجاد کنید و مشتریان را بر حسب سودآوری آنان رده بندی کنید. سپس به تفصیل نیازها و رفتارهای سودآورترین و کم سودترین مشتریان را (در حد بیست درصد مشتریان) تحلیل کنید. از این اطلاعات استفاده استراتژیک کنید.
این رویکرد مشتری محور به اطلاعات باید ساختاری متناسب با خود داشته باشد. در این ساختار تیم های تخصصی از بخش های مختلف سازمان مسئولیت بخش های مشتریان را به عهده می گیرند و با استفاده از اطلاعات به دست آمده درباره نیازهای مشتریان تصمیم های سرمایه گذاری هوشمندانه می گیرند. تشکیل ساختار اطلاعاتی و ایجاد سازمان و کارکرد همگام این دو، کلید اصلی حفظ تسلط شما بر بازار و افزایش سودآوری است.

چرا این پرسش به زمان گذشته مطرح می شود؟ زیرا افراد دیگر نمی توانند مطمئن باشند با جزئیات زندگی آن ها (از شماره های تعیین هویت گرفته تا ترجیحات فرهنگی) به جای این که مورد سوءاستفاده قرار گیرد، باملاحظه و دقت برخورد خواهد شد. حتی وقتی کاربران فیس بوک با خوشحالی نام کتاب ها، فیلم ها، آهنگ ها و نام های تجاری مورد علاقه خود را با هم ردوبدل می کنند، اغلب استفاده بازاریابان از آن اطلاعات را تجاوزی به حریم شخصی می دانند.
در این مقاله پردامنه، مک کرری، ویراستار ارشد هارواردبیزنس ریویو، جنبه های متعددی از موضوع حریم خصوصی، از جست وجوهای گوگل، شرمساری در انظار عمومی روی اینترنت و آداب و روش استفاده از تلفن همراه گرفته تا ابزارهای بازرسی مسافر، دوربین های نظارت در اماکن عمومی و متصدیان ارشد حریم شخصی شرکتی را بررسی می کند. او نشان می دهد که آی.بی.ام در پرداختن به موضوع حریم شخصی پیشرو بوده است. سیاست این شرکت در کنارگذاشتن استفاده از اطلاعات ژنتیک در تصمیم گیری های مربوط به استخدام و اعطای مزایا موجب جلوانداختن تاریخ تصویب قانون فدرال عدم تبعیض بر اساس اطلاعات ژنتیک شد. اکنون آی.بی.ام پروژه ای به نام هیگنز در دست اجرا دارد که هدف آن ایجاد امکان حضور بالقوه ناشناس و قابل انتقال روی اینترنت است. کریگ لیست که مدیرعاملش می گوید، «تقریبا صد درصد به نظرات کاربرانش اهمیت می دهد» وضعیت فوق العاده محافظه کارانه ای را در مورد حریم شخصی اتخاذ کرده است. این روش شاید برای شرکتی با بی علاقگی آشکار به حداکثرکردن درآمد ساده باشد. اما تی.جی.ایکس و سایر شرکت های قربانی موارد نقض امنیت متوجه شده اند که نگه داشتن اطلاعات دادوستدهای مشتریان می تواند هم پرهزینه باشد و هم پرمخاطره.